刻意的低调令他暂时隐藏了过往的锋芒，但他在中国电子商务市场，所有人都无法忽略这个争议人物的一举一动。
过往数年间，刘强东堪称中国电子商务狂飙年代最具代表性的草莽枭雄。连续九年年均200%的极速增长，以及多达以十亿美元计的融资，让他创办的京东迅速成为巨无霸和同业最敬畏的对手之一。
刘的成功原因部分被归结为强悍的行事作风。这位毕业于高等学府却靠在中关村卖配件发迹的“电商狂人”讨厌形式主义和拖泥带水的汇报，不喜欢下属做长篇累牍的PPT文档，而是要求听到尽可能简要直接的论述，然后快速做出决策。然而，刘时不时地口无遮拦和外人看来近乎“狂妄”的自信也为其贴上了激进好战的鲜明标签，尤其是去年与电商巨头阿里巴巴、线下零售巨头苏宁的强硬价格战对决，更使其站上风口浪尖饱受争议。
中国互联网短短十余年的起伏中，每一波大趋势的潮头都不乏这样的枭雄和冒险家，但同样，亦不乏从资本疯狂追捧和美妙故事的幻觉中迅速跌落的案例。但至少目前，从京东越来越稳固的基本盘、一二线城市的忠实用户群以及有条不紊的节奏感，很难得出刘强东会犯下重大错误的答案。
真正的忧虑是，告别草莽期的京东所面临的产业格局反而变得更为复杂。一方面，京东过去快速扩张带来的大公司病隐现，一家人数近3万人、在过去数年中每年新员工多过老员工的年轻公司，稍不谨慎就可能行差踏错；另一方面，电商行业从野蛮生长的草莽年代进入少数巨头之间的平台竞争，阿里巴巴、腾讯电商、苏宁电商，哪一家都是实力雄厚，京东不可避免要陷入更危险的近身格斗，其能否在血拼中更进一步扩充疆界，似乎越来越取决于刘强东近半年来低调“闭关”的思考结果。
“最终留下来的四五家大平台会越来越痛苦，因为竞争会越来越激烈。”4月初，刘强东接受腾讯科技专访时并不掩饰自己的危机感。在他看来，所谓平台之间虽存在差异化竞争，但面向消费者，价格和服务仍将是最终的决胜因素，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。”
可见的未来，刘强东仍然坚持京东赖以成功的“倒三角”战略，即在团队、系统和成本效率支撑基础上，提供更有竞争力的产品、价格和服务，为消费者提供最好的用户体验。但与此同时，随着京东销售规模今年将达到千亿，这家电商公司又需要自身的进一步“修炼”，做出必要的改变，包括刘强东本人。
2013年：“修”养生息
尽管京东过去坚持的“成本、效率、用户体验”不变法则给其提供了最大的底气，但用户体验的比拼已经不是过去看谁送货更快的简单模式，而是更考验平台的综合运营管理能力。在此意义上，2013年势必将成为京东调整和“修炼”的关键一年，也正基于此，刘强东今年提出了“修养生息”战略，既要快速解决过去积累的问题，又要为京东的未来奠定基础。
京东的“修”主要围绕着企业文化和公司系统流程、组织架构两条主线。随着京东业务规模扩充，覆盖区域越来越多，人数越来越多，部门也会越来越多，导致出现“大公司病”的兆头。首当其冲的就是文化被稀释，在个别部门、个别区域甚至有断层现象，有必要重新梳理和加强价值观。此外，京东的部门过去是堆积起来，是为满足当时业务需要，需要重新面向未来五到十年的发展进行梳理，比如京东一些部门会更加细分，像POP部门和团购部门拆分，仓储部门和大家电仓储拆成两个部门，与此同时，京东也对一些业务进行合并，如对整个大物流系统统一规划。
梳理所有业务后，凡对公司未来有前途、能够不断创造新的价值、提升用户体验的，京东都愿意进行一些战略性投资，即为“养”的部门。像日用百货、POP部门、团购业务，对京东未来发展至关重要，京东并不急于盈利。
围绕京东电商链条，京东会通过收购及自己投资的方式会“生”出全新业务。京东网银在线4月份将要推出，云计算平台也将很快发布。金融业务也属于京东“生”的范畴，不过，刘强东表示，金融业务早已盈利，去年12月单月贷款超过20亿，全年净利润超过1.5亿元。“京东所有衍生业务都是基于电商业务，电商是1，后面是0。对京东来讲电商依然是核心、最基础业务，我们会持续强化电商业务，而其他的都是衍生性业务，所以主次很清楚。”
谈及“息”的时候，刘强东明确表示，京东战略部门会对公司业务每个环节都进行持续研究，一旦发现过去因历史遗留或创新，没给客户带来价值的产品，京东就会关掉。“我们很多产品不都是长寿的，有的推出来几个月就关掉了。作为一个组织来讲，如果创新就一定会伴随着失败，我们必须包容失败，不行就关掉，没什么。”
平台发力
随着京东规模进一步做大，开放平台已成为京东重要战略部分，不过，京东自营业务与开放平台的竞争也更加明显，有时会引发供应商和京东内部的抱怨，对此，刘强东表示，京东内部不做任何平衡，内部强调公平竞争的机制。
刘强东透露，京东产品展示界面马上要改版，京东会把所有核心产品不同卖家放到一个页面，不分自营还是第三方，大家展示机会均等，京东让用户进行选择，最终比拼的还是谁的服务好，谁的价格更低。所以京东自营和POP也是竞争，可能是很激烈的竞争。
“很多京东平台上的产品降价都不是外面的友商，而是同一公司不同部门的作为。比如化妆品领域，自营部门和POP部门竞争非常激烈，好多降价都是内部降价。但不管怎么竞争，这对消费者有利。”
刘强东坦言，当前京东开放平台还处于投入期，并没有到正式发力之时，也未到大规模增长阶段。对京东来说，POP平台最核心的是系统，这一方面与阿里巴巴存在不小差距。
这主要体现在，阿里巴巴开放平台系统相对成熟，能给卖家提供分析工具，营销工具，京东只实现了POP平台最基本功能，更高级的卖家需要的服务，京东一方面自己在发展，另一方面也在积极引入大量的第三方进来，以迅速丰富京东开放平台的应用。
未来京东开放平台升级的另一个重要支点是物流平台。刘强东透露，现在大量卖家想使用京东的物流平台，但京东物流平台开放能力不足，物流平台大部分还是满足自有的业务发展，还没有能力开放到很大程度。随着亚洲一号项目逐步建成，大量的冗余产能会向卖家开放，实现业务的统一。
今年将是京东现金性投资支出最多的一年，全年资本性的投资支出高达50亿元，这主要体现在物流系统支出上。刘强东透露，京东的上海亚洲一号第一期项目5月30号全部封顶，年底投入运营。武汉、广州和沈阳亚洲一号项目第一期工程均年底前全部建成。“亚洲一号项目分四期建，全部建完后我们会实现日配送产量达到一千万单。到时候物流业务会逐步变成利润中心。”
京东之所以在上市之前持续投资于物流体系，也在于未来越来越多卖家会意识到使用京东体系化服务的便利性和重要性：一旦第三方卖家认识到不更快送货，慢慢在京东平台发展不起来，消费者不满意就跑到传统渠道买，这样就逼迫着卖家迅速提升物流速度。根据京东掌握的资料，卖家的发货速度和刚开始相比已有明显提升。
技术系统同样是京东持续改善的核心能力。京东的技术架构目前已经进行了第三次架构的改造。京东对架构的改造是双线运营，比如用户体验、转化率、各种指标来看，京东都是平稳切换，不是一刀切。如今京东技术升级的一个核心是，要求公司从运营环境到系统的环境到基础数据库，到中间件到应用，到各种接口，一切东西都要面向未来的移动互联网进行基础架构的改造和升级。
“不管是技术也好，还是物流也好，还是资金也好，我们都是做得相对比较扎实的，远远超出外界的想象。过去九年的高速增长，京东既没出现资金链的断裂，也没有出现信息系统的瓶颈，也没有物流的瓶颈，这都已经证明了我们的团队是有能力面对高增长的挑战的。”
文化重塑
“客户为先”的公司核心价值观正在京东重塑，“客户”的定义，从“消费者”扩展为“消费者、供应商、卖家”。京东内部奉行对所有客户“感恩、服务、成就”的理念刘强东坦言，随着京东团队规模扩张，原来的价值观文化面临稀释风险。为此，京东今年不再像过去那样疯狂招人。刘强东对腾讯科技表示，公司业务规模基数越来越大，再保持翻两倍的增速可能是灾难性结果。往年京东三分之二是新人，三分之一是老人，从今年起从控制新员工开始，京东能够得到很好的喘息机会，能够迅速利用这个时间对组织结构彻底进行梳理，为第二个十年增长打下好的基础。同时，京东今年成立了京东大学，全员进行培训。京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。
“大公司病可能90%出在文化上，比如说部门协作的困难，工作互相推诿，互相扯皮。当然系统流程也很重要，如果以团队作为考评，不可避免让我们的管理人员只关注我的小组，我这个部门，整体的利益不管了，因为不是它的KPI。”
基于这些原因，京东在强化“文化落地”项目后，还将对整个系统流程进行梳理，改变容易滋生大公司病的环节。过去京东的组织架构是通过条线分割的方式，一个业务链条横向切成几部分，但今年开始，京东开始在一些部门尝试纵向的切割，把粗的业务线条切细，即一个业务线从头到尾由一个团队跟进，避免部门之间不必要的协调。
京东用人原则也悄然改变。过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他对腾讯科技透露，未来京东70%的高管会从内部提拔。京东过去没有培养大公司高管的土壤、平台，现在高管队伍相对稳定，京东公司有能力，有足够大的平台和土壤、资源培养自己的核心高管人才。
不过，相比京东内部的调整，外界更容易注意到一些较为直观的变化。今年3月底，京东宣布启用新的短域名jd.com，并选中一只卡通金属狗作为形象吉祥物。“首先，过去360buy的域名确实不容易记忆；其次，京东过去做3C，说实话感觉偏冷，现在转移到综合平台，我们更希望用户的性别结构合理，吸引更多女性用户过来，展现京东更柔和的形象，动物显然跟大家比较贴近、亲和。”尽管很多人认为京东“狗”隐隐指向竞争对手“天猫”，但刘强东更愿意从京东的战略角度解释这一变化的初衷。
即使刘强东本人也在随着公司的进化而更多展现出其强悍作风的另一面。今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。“企业发展到不同规模，一个公司CEO管理的风格和方式不可避免要改变。如果我要不改变，那我就是京东公司的瓶颈了。”他说。
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