美国科技博客BusinessInsider近日刊载文章称，面向消费 者的电子商务将会分崩离析，原因是许多公司创始人和风险投资公司可能都认为营销和品牌并不是很重要，认为这些是可以外包的东西；但在事实上，对于创业公司 创始人来说，营销和品牌是需要首先考虑的东西，然后再将其应用于产品中，最后才是将产品上线。
以下是这篇文章的全文：
我 终于能在女式内衣电子商务公司True&Co的网站上找到女式内裤了，这个网站花了将近一年的时间才开始出售女式内裤。当我在1月份发表的一篇文 章中提到True&Co时，这个网站就声称其将出售女式内裤，但在那时却无法在其网站上找到实际出售的产品——不光是我，而是任何人都找不到。现 在你只需花费大约6分钟时间回答一些多项选择题，然后就能在True&Co上找到女式内裤了。但是，通过这个网站的算法，你仍旧无法找到真正适合 你的商品。
我在1月份文章里提到的另一家创业公司则是Dollar Shave Club（DSC，“一美元剃须俱乐部”），这家公司在去年6月份筹集到了总额1080万美元的资金，而现在正处于另一个融资回合中。本月早些时 候，DSC终于发布了该公司的第二种产品，那就是Dr. Carver’s Easy Shave Butter。你想必会问，Dr. Carver是谁，他跟DSC又有什么关系？Dr. Carver是一个新的品牌吗？实际上，我也搞不清楚。
消费者营销既是一种艺术，同时也是一门科学； 而对于这个事实，许多面向消费者的电子商务公司的创始人及其投资者都并不了解。DSC是由洛杉矶的科学实验室（The Science Lab）创办的，而这个实验室以及DSC的管理团队及其投资者很明显都并不理解这个事实。这就是面向消费者的电子商务将会分崩离析的原因所在。
到目前为止，DSC只做了一件事情，那就是发布了一个有趣的视频，这个视频以病毒传播般的速度迅速蔓延开来；DSC的第二个视频则彻底失败了，因此这家公司已经将其从YouTube网站上撤了下来。有趣的是，这家公司发布的“暴躁猫”（Grumpy Cat）是一个非常有趣的视频，这个视频所拥有的品牌潜力比DSC本身更大。
在 游戏、饭盒和糖果等产品的领域中，“暴躁猫”可能会成为跟“愤怒的小鸟”类似的品牌。给一个品牌取“Dollar Shave Club”这样的名称是有问题的，因为DSC的意图是生产一个全球性的生活方式品牌；但公司的命名则意味着这个其业务被限制为提供“一美元”的廉价商品， 而产品类别也限制在了剃须产品这一类别。这家公司是否会将其沐浴露称为“一美元剃须俱乐部沐浴露”呢？如果真的这样命名的话，那就真的是毫无意义。
就 这一点而言， Dr. Carver’s Easy Shave Butter也同样没什么意义。DSC的管理团队并不理解品牌、定位和定价等问题。Easy Shave Butter产品的成本为8美元，而来自于顶尖品牌（比如说Edge或吉列等领先品牌）的一般剃须膏的成本则仅为4美元，甚至可能是仅为2美元，而且这些 产品是随处可见的，甚至在CVS或Duane Reade和亚马逊的网站上都能找到。如果DSC的目标是要通过提供低价产品的方式来“破坏”整个行业，那么可以肯定的是，这家公司是无法通过Dr. Carver’s Shave Butter这种产品来做到这一点的。
让 我感到无法理解的是，DSC到底将其1080万美元的融资用来做了些什么呢？到底是什么原因导致这家公司花费了那么长的时间才推出了剃须膏产品？DSC的 剃须产品是“库存包装”式的，这意味着这种产品并没有明显的定制化设计；此外，DSC的产品还是“库存配方”式的，这家公司从德克萨斯州达拉斯的实验室采 购了配方。正如DSC从韩国公司Dorco那里采购的非专利刀片一样，Dr. Carver’s Shave Butter剃须膏也同样并未使用专用配方。DSC的剃须膏产品只不过是契尔氏（Kielh’s）品牌的仿制品，而这个品牌跟DSC本身的低价品牌战略是 背道而驰的。对于DSC的“库存包装”和“库存配方”来说，产品的生产周期不需要一年时间，而且也并不需要1080万美元的融资。
以 下是一些相关事实：对于一种“库存包装”和“库存配方”的产品来说，只需要两个月的生产周期和不到2.5万美元的资金就能实现7000单位的小规模流水线 生产目标，每单位产品的生产成本应该不高于3.57美元；按照3.57美元的生产成本和8美元的零售价计算，这种产品的利润可达55%，这应可带来5.6 万美元左右的销售额。需要指出的是，这种产品不受季节性、趋势性和规模性的影响。也就是说，对于那些真正理解这种业务的人来说，这是一项盈利能力极高的业务。
DSC花了一年时间才推出一种剃须膏产品的事实意味着，这家公司在使用自身现金时 不够聪明，而且也不了解消费者心理。当两种产品可以合在一起使用时，厂商应该同时推出这两种产品，这样一来消费者就能同时购买这两种产品了。对大多数人来 说，如果他们在一家咖啡店中购买了一个咖啡杯，那么就会到其他地方去购买牛奶和糖。对于这种“成对规则”来说，唯一的例外是某种产品拥有优异的性能和差异 性，而DSC的剃须刀并不具有这种特性。
而我想问的最大的一个问题是：到底为何DSC 还要开展另一个融资回合呢？从华尔街的传闻来看，这家公司现在希望能在6月份完成一个4500万美元的B系列融资回合。在上一个融资1080万美元的回合 中，DSC从投资者那里获得的估值为3000万美元，这是一种很健康的估值，足以让人感到喜不自禁；而到现在，我还是不清楚DSC到底用这笔钱做了些什么 ——实际上，我觉得他们正在浪费投资者的钱。除了仍旧在向新用户提供为期一个月的免费剃须服务以外，DSC现在还正在NBA季后赛中开展无线电广告和电视商业广告等营销活动。
为了在NBA季后赛中插播一段30秒钟的广告，这家公司付出的代价是50万美元。这种花钱的方式让我觉得，DSC将会走上团购巨头Groupon和社交电子商务创业公司BeachMint的老路，这些公司也曾在前期获得过极高的关注，但最后却陷入了困境。把资金投入到这样一个品牌中是毫无意义的，因为这个品牌实际上并非真正的品牌，它没有什么特别的产品，而且还不了解自身所处的行业。
Harry’s是一个新的男士美容品牌，这个品牌在上个月刚刚上线，筹集了400多万美元的风险资本。跟DSC相比，Harry’s的情况也好不到哪儿去。与DSC一样，营销和品牌也都并非Harry’s的优势所在。我在Harry’s的Facebook页面上看到的最有趣的评论是：“这种剃须刀是不是仅面向那些看起来都差不多的白人？”
如 果人们会出这样的话，那就意味着一个品牌所面向的用户人群过于具有局限性。Harry’s的Logo很可能是我看到过的最丑的一个Logo。你不能把瓦尔 比派克眼镜公司（Warby Parker）的成功模式直接套用在Harry’s身上，然后期盼后者也取得成功；你也不能将一家成功公司的某名高管或创始人转到另一家公司中，然后期盼 后者也取得成功。从罗恩·约翰逊（Ron Johnson）和美国零售巨头J.C. Penney的身上，我们已经学到了这个教训。当更具吸引力的男士美容品牌浮出水面时，DSC和Harry’s就都将陷入严重的困境。
这 里还有另一家创业公司的故事：在2012年10月份，一家总部位于纽约的奢侈品和时装创业公司完成了200万美元的风投融资回合，原计划在2012年11 月份或12月份上线，但随后却将发布时间推迟了整整一年，而推迟发布的唯一理由就是糟糕的规划。跟其他大多数创业公司不同的是，这家公司并未面临资金短缺 的困境。但是，这家公司的创始人不具备时装、奢侈品、购物或电子商务领域的背景，不了解从第三方品牌那里购买产品的购买周期；她此前的工作经验包括联合创 造了一个以食品为重点的照片共享应用，以及在一家领先的媒体公司中负责数字合作事务等。在我看来，这名创始人根本就不应该获得融资。在拥有充足的现金和资 源的情况下，这家创业公司没理由必须把发布日期推迟一年时间。而更加重要的是，这名创始人未能吸引哪怕是微小的消费者关注，因为她的这家创业公司还没有上 线，甚至还没有提前制定好商业计划和品牌战略。
很明显，对于奢侈品和时装行业，她不但 缺乏专业领域知识，甚至可以说是缺乏对这个行业的基本理解；而她本来应该具备所有这些知识，才值得投资者向其提供融资。但是，来自于风险投资公司的投资者 却没有进行适当的尽职调查，直接向其提供了200万美元资金，并假定这家创业公司的估值为500万美元。
很 明显，许多风险投资公司并不真正了解应该向哪些创始人提供资金，也并不真正了解面向消费者的电子商务行业。企业家不应依靠这些风险投资公司来确认一家创业 公司的估值，尤其是如果风投向那些没有制定商业计划的创业公司创始人提供融资的话就更是如此。就这些存在缺陷的创业公司而言，它们的共同点是其创始人不了 解以下的东西：
1.基本的商务知识、对于零售行业的真正理解、如果扩大一家公司规模、将产品进行配对和组合来推动销售量增长；
2.品牌和营销；
3.消费者心理和购买习惯。
许 多公司创始人和风险投资公司可能都认为营销和品牌并不是很重要，认为这些是可以外包的东西；在以上所述的创业公司中，这种观念得到了很明显的体现。但是， 如果没有伟大的品牌体验，那么创业公司所提供的就不过是另一种产品罢了。对于创业公司创始人来说，营销和品牌是需要首先考虑的东西，然后再将其应用于产品 中，最后才是将产品上线。
营销是一种艺术，也是一门科学，同时还是一种能吸引大量观众的观赏性“体育项目”——但在电子商务领域中，创业公司在营销方面的表现如此糟糕，以至于给我提供了很多的笑料。
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