中国团购经过了2010年的兴起、2011年的泡沫、2012年的理性后，到现在格局已经基本稳定，美团网被认为是中国团购市场的最强“剩 者”。 2013年2月23日美团网CEO王兴在年会上公布了2015年要达到千亿规模，更长远的2020年将实现万亿规模的目标，其“剩者为王”的心态 呼之欲出。品途咨询认为，尽管美团网已经建立了一定优势，但现阶段其发展依然面临诸多挑战；品途咨询总结了美团网五个方面的尴尬处境，仅供各方参考。
尴尬一：团购失信，美团难以独善其身
客观地说，美团网在保障消费者利益方面较大多数同行要强，包括2011年3月提出“过期退”和2012年7月推出“随时退“，这给其在消费者中积 累 了良好的口碑，美团也凭借其良好服务在2012年后顺利实现弯道超车夺取了团购第一的宝座。但不可否认的是，团购自2010年进入中国以来就负面不 断，先 后有不少团购网站因为抽奖作假、卖假冒产品、拖欠商家款等原因而被迫出局。美团网独善其身的做法并无不妥，但从另一个角度来看，团购行业的负面降 低了消费 者对团购的整体信任度，一家团购网站出局，其市场份额仅有部分能被剩余同行所吸纳，其余部分随着消费者离开而消失。
2012年团购洗牌年，整个市场的增速明显要低于2011年，团购这块蛋糕增大速度放缓，各家团购网站无一例外都会受不利影响;众人拾柴火焰高， 早 期各大团购网站疯狂进行市场宣传，美团网搭了顺风车而受益匪浅;而现阶段越来越多的团购网站倒闭离开，用户因为团购行业的负面而抛弃团购，“剩者”美 团网 难免不成为独孤求败。因此品途咨询建议，作为团购市场的领先者，美团网有必要放弃独善其身的做法，为打造健康的团购行业生态而贡献力量，甚至必要的 时候还 需要扶持竞争对手。
尴尬二：转型O2O，难摆脱团购标签
团购行业因为负面太多而被很多消费者抛弃，现在大多数团购网站开始对外宣传自己是O2O网站，试图去掉“团购”这个略带负面的词汇;美团网也不 例 外，现在各种场合美团网更多地宣传自己是O2O网站。但和别家不同，除了换域名，美团网已经很难摆脱团购的标签。需要看到的是，团购这个词汇固然因为 负面 而受到部分消费者的不欢迎，但O2O的概念未必就能让消费者买账。首先，绝大部分消费者很难明白O2O的概念，也不关心O2O和团购的区别，优惠才 是用户 的关切点;其次，O2O这个概念虽然源自美国，但在美国并没有流行开来，打上O2O的标签或许能在国内忽悠投资者，但很难对美团网日后上市有所益 处。品途 咨询认为，O2O概念于消费者及资本市场都无益处，美团网与其随波逐流，不如继续大胆宣传自己是团购网站。
尴尬三：中国团购第一，估值不敌大众点评
目前团购格局中，美团网位列第一，并且在销售规模上有较大的优势;而大众点评有十年的本地生活服务经验，积累了大量的商户商家资源，在消费决策入 口 方面保持优势地位。2011年4月和2012年8月大众点评以10亿美元估值分别融资1亿美元和6000万美元，另外一家团购网站拉手网也曾获得过 11亿 美元估值。和大众点评相比，美团网虽然在团购业务上领先，但现阶段在估值上依然不敌大众点评，也因为资本市场遇冷未曾获得过像拉手网10亿美元以 上估值的 机会。虽然美团前两轮融资依然还有剩余，并且已经能基本维持亏盈平衡;但目前其领先优势并没有达到所谓的“7:2:1”(第一占据七成份额)结 构，无论是 技术开发还是提升员工福利都还需要大量投入;而且，下一阶段，美团网的对手会是淘宝、腾讯等大平台，足够的资金储备十分必要。但投资机构的估 值一直未能让 美团网满意，这是美团迟迟未敲定新一轮融资的原因之一。为抵消大众点评的优势，美团网采取的应对措施之一是鼓励用户对商家服务进行评分和点 评，试图以基于 真实交易的点评来争夺消费决策入口。
尴尬四：交易额大营收额小，上市受制于Groupon
美团网2013年的目标是188亿，需要看到的是，即便能顺利完成188亿的目标，从营收的角度看量级依然十分小。目前，中国团购行业的毛利率依 然 较低，188亿的交易额去掉“随时退”和“过期退”，按10%算美团网2013年的营收大约在15亿左右。对比的是美国团购鼻祖Groupon在 2012 年营收23.3亿美元，但市值不足35亿美元(2013年5月7日数据);即使美团网的交易规模在2014年超过Groupon，但较长时间内 其营收很难 超过Groupon。目前，美团网依然处在冲交易量的阶段，大量团购单的毛利率非常低(如电影票)，很大部分的交易量并不产生实际营收，美团 网处在交易额 达但营收额小的尴尬境地。品途咨询认为，美团网的营收规模依然太小;在Groupon重拾资本市场信心前，美团网的上市前景难言乐观。
尴尬五：梦想成巨头，或为巨头做嫁衣
美团网放出2015年千亿、2020年万亿的目标，可以看出其想成为巨头的梦想。美团网的逻辑在于生活服务电商是一个远远大于实物电商的市场，竟 然 淘宝(淘宝网+天猫)能凭借实物网购做到万亿的规模，美团网也理所当然能做到万亿规模。从实际情况看，美团网确实有成为下一个淘宝的可能，但难度会非 常 大，理想和现实之间存在巨大鸿沟。
首先，团购需要大量的线下人员去洽谈和维护商家合作，这是其门槛所在，也是制约其进一步发展的重要原因。2012年美团网50余亿的交易规模就有 近 3000人的员工规模支持;即便美团坚持以技术驱动，要达到千亿目标也需要非常庞大的团队，运营和管理难度可想而知。和美团不同，淘宝网是平台，靠发 动各 类大小商家来获得迅速成长。美团网要实现千亿甚至万亿目标，必须走平台而不是自营路线;而如果走的是平台路线，这就和逐步发力生活服务的淘宝网、腾 讯微 信、百度地图等巨头形成直接竞争，美团网无论是品牌知名度还是资金资源都处于严重劣势。其次，淘宝自2003年以来逐渐构建了自己的生态系统，特别 是在支 付领域有支付宝。中国网民已经习惯通过支付宝进行交易，现阶段美团网的交易大多也是用支付宝;美团网如果想成为真正的巨头，必须在关键的交易环节 有所准 备;在支付上受制于人，美团网的巨头梦将受到严重挑战。目前，逐渐觉醒的生活服务类商家开始在淘宝上开店，美团网前期花了大量人力物力培育了市 场，但有可 能只是给巨头做了嫁衣。
以上五点美团网的尴尬处境，更多是和客观的市场环境有关，美团网的发展前景依然看好。
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